大型非标自动化项目的成功必然是可以“复制”的。当前很多非标自动化项目经还是采用野路子，每个人都有自己的一套方法。
对于企业管理层来讲，如果只有一个项目在进行，一切细节尽在掌握中，完全不需要流程管控，但如果有大量项目同时进行，不可能对每一个项目的细节以及每一个人的能力都有准确的把握。
对大型非标自动化设备企业来讲，再有经验的项目经理，如果采用自己的套路，其价值也是有限的，而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的项目经理，才是最有价值的。
谈及项目管理，不得不说下PMBOK （Project Management Body Of Knowledge的缩写，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会(PMI)对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。）
小编精心整理，一张图搞清楚PMBOK所有过程的使用↓↓↓
优秀的非标自动化项目经理懂一定的专业技术，同时通过学习PMI项目管理思想，并亲自带非标自动化项目，将理论与实践相结合，不断的寻求非标自动化项目管理的最佳实践，总结一套非标自动化的项目管理流程。
小编所理解的非标自动化项目管理流程，分为三个项目阶段，即项目开发阶段、实现阶段与交付阶段，每个项目阶段又包含前文提过的五大过程组，即启动、规划、执行、监控与收尾。
对于下面流程图，大家也可以运用项目管理的技术WBS (Work Breakdown Structure)去分解流程图。
比如想要对非标自动化设备机械结构进行3D评审，我们需要输入3D模型、组织评审会议、输出评审清单。
如有想讨论非标自动化项目WBS工作分解的朋友可以联系我，在这里就不加以赘述了。以下分别是项目开发阶段、项目实现阶段与项目交付阶段的流程图：
由此可以看出非标自动化项目的三大特点：
一次性，项目有明确的开始时间和结束时间，并且结束时间是不可以延期的；
独特性，按照客户的特殊要求和期望，每个项目都不同，即使很相似的自动化设备，也有着不同项目干系人，不同的干系人有着不同的需求；
目标性，渐进明细，随着项目的进行，项目越来越清晰，比如设计方案在装配时也慢慢暴露出了设计不够完善，装配调试时才发现这个结构不能满足客户全部的需求，客户验收时也未达到前期预想的效果。
企业最起码要满足客户的质量要求，面对项目的变更只能不断制定修改方案，满足客户的要求。
我们知道项目管理的三角形，大家可以在纸上画一个等边三角形，在各边上分别写上时间、成本、质量，中间的面积就是范围，任何一条边的移动必然带动其他边的移动，为了缩短项目时间，就需要增加项目成本或缩小项目范围;
为了节约项目成本，可以缩小项目范围或延长项目时间;如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本或延长项目时间。
PMBOK对项目成功的要求是建立在时间、成本、质量、范围、人力资源、客户满意度都满足前期策划项目目标的前提下，即使客户很满意，但有成本超支情况，这个项目也算是失败的。
由于大型非标自动化项目复杂，要把组织在开展活动过程中总结的实践经验进行流程化，并且随着业务的变化，项目管理流程也是在不断变化的，将组织开展项目总结出来的经验进行流程化，将流程简单化进而高效化。
流程可以使项目更加可控，实现项目的成功“复制”。即使项目经理有好的方法，也应该遵循原本的项目流程，但是可以适当将自己总结的方法逐步完善到流程中，不断优化项目流程，并将其应用于将来的项目之中。保证各种项目要素协调运作，对冲突目标进行权衡折衷，最大限度满足项目相关人员的利益要求和期望。
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